Софт-скилл в минусе или до чего арт-директор Антон Краснов компании ООО «Вайт Код» дорос в продуктовом дизайне

Представьте, что вы устраиваетесь на работу в новую компанию, ожидая профессиональной среды, чётких процессов и поддержки команды. Но вместо этого вы сталкиваетесь с хаотичными задачами, бесконечными созвонами без структуры, микроменеджментом и эмоциональными срывами руководителя. В этой статье я поделюсь своим опытом работы в WhiteCode (ООО «Вайт-код») под руководством арт-директора Антона Краснова — от первых надежд до момента, когда на созвоне в воздух полетел стул и звучал мат.

Эта история может шокировать, но главное — она несёт уроки. Здесь есть выводы как для специалистов, которые ищут здоровую среду для работы, так и для руководителей, которым важно не допустить разрушительных ошибок в управлении.

Дисклеймер

Этот текст — мой личный опыт и моё субъективное восприятие событий, произошедших во время моей работы в компании WhiteCode (ООО «Вайт-код») под руководством арт-директора Антона Краснова. Я пишу эту историю, чтобы поделиться своим взглядом на ситуацию и теми выводами, которые могут быть полезны другим специалистам и работодателям. Некоторые детали намеренно изменены или опущены, чтобы сохранить конфиденциальность. Другие участники событий могли видеть их иначе. Ну и да, всё, что я описал — конечно же выдумано и не имеет ничего общего с реальностью (позвольте обезопасить себя от возможных последствий).

Вступление: зачем я пишу этот пост

Я решил рассказать о своём опыте работы в WhiteCode и взаимодействии с арт-директором Антоном Красновым, потому что эта история показала мне, насколько важно понимать культуру компании и стиль руководства ещё до того, как начинаешь работать вместе.

Этот пост — не попытка мести. Для меня это способ зафиксировать свои выводы, которые могут оказаться полезными другим специалистам и работодателям. Если кто-то будет искать информацию о WhiteCode или арт-директоре Антоне Краснове (возможно, он в будущем решит назвать себя лид-дизайнером) перед тем, как принять предложение о работе или сотрудничестве, этот текст поможет составить более полное представление.

Я также хочу, чтобы моя история стала напоминанием для руководителей: уважение, умение слушать и самоконтроль — ключевые качества, без которых невозможно построить здоровую команду и создать продукт высокого уровня. Это мой личный опыт, ставший для меня точкой переосмысления того, как я хочу работать и с какими людьми готов строить профессиональные отношения.

Личный контекст: семейная ситуация

Важно понять, что мой первый месяц работы в WhiteCode получился сложным, из-за личных обстоятельств, которые происходили параллельно. За 2 недели до того, как я устроился в компанию, моей супруге сделали серьёзную операцию по удалению холестеотомы из головного мозга, которая сдавливала ствол мозга почти наполовину. Мы надеялись, что после операции начнётся спокойный этап восстановления, но всё пошло иначе.

Сначала возник асептический менингит, затем — бактериальный. Когда казалось, что самое тяжёлое позади, появились психиатрические симптомы, к которым я был абсолютно не готов. Операция была 13 мая, я устроился в компанию в конце мая, а супругу отпустили домой не долечив 16 июня. При этом она до сих пор лечится, но амбулаторно, что также создаёт определенный стресс. В этот период мне приходилось буквально разрываться между работой и заботой о супруге: организовывать госпитализации, транспортировки между больницами, решать бытовые вопросы, связанные с питанием и лечением. А после начала амбулаторного лечения, несмотря на предложенный гибридный формат работы, я понимал, что мне нужно контролировать и ситуацию дома, и ситуацию на работе.

Почти половину первого месяца работы я был вынужден брать отгулы за свой счёт. Компания шла навстречу, и претензий ко мне не было — я сразу предоставлял все необходимые документы и честно объяснял ситуацию. Тем не менее это объективно замедлило мою адаптацию: коллеги продолжали работать в обычном темпе, а я постоянно балансировал между экстренными семейными обстоятельствами и новыми задачами.

Эти события во многом повлияли на дальнейший ход истории: я изначально старался быть максимально открытым и честным перед работодателем, но ожидал такого же уровня понимания и профессионализма в ответ.

Процесс трудоустройства и первые тревожные сигналы

Перед тем как я начал работать в WhiteCode, уже на этапе собеседования и оформления появились детали, которые можно было воспринять как тревожные сигналы. Тогда я не придал им большого значения, но впоследствии понял, что они многое говорили о культуре компании.

Переписка и первые впечатления от Антона Краснова

Первое общение с Антоном Красновым, арт-директором WhiteCode, произошло ещё до выхода на работу. Он написал мне с вопросом о том, рассматриваю ли я работу и готов ли подключиться к обсуждению. Я ответил, что предложение актуально, но попросил выслать описание вакансии и уточнить детали — на тот момент я откликался на множество предложений и мог не помнить все компании наизусть. В ответ Антон обиделся и сказал фразу, которая запомнилась мне как тревожный сигнал:

«Ну, значит, ты не очень заинтересован в работе, раз не помнишь».

Для меня это выглядело странным: профессиональное общение подразумевает, что кандидат может уточнять детали, а не обязан помнить всё наизусть. Уже тогда я заметил, что Антон воспринимает рабочие моменты слишком лично и реагирует эмоционально.

Условия оформления и схема оплаты

На собеседовании мне предложили официальное трудоустройство по ТК РФ. Однако схема оплаты вызвала вопросы: около 15% зарплаты предлагалось оформить официально, а оставшиеся 85% выплачивать наличными. Такая модель выглядела противоречиво: формально компания обещала «белое» оформление, но при этом большая часть дохода шла вне прозрачной схемы. Тогда я решил не заострять на этом внимание, но позже этот момент стал для меня индикатором того, что процессы в WhiteCode далеки от прозрачности. В результате мне это не подошло и мы решили оформить наши взаимоотношения через моё ИП.

Первые сомнения

Уже тогда, на старте, складывалось ощущение: в WhiteCode много нестыковок между словами и действиями. Первое впечатление от общения с Антоном и схема оплаты могли бы стать сигналом, что стоит задуматься. Но мне хотелось верить, что это просто особенности переходного периода в компании. Я принял предложение, надеясь на профессиональный опыт и интересные задачи.

Атмосфера в офисе и проблема удалёнки

С самого начала мне говорили, что работа предполагает обязательные поездки в офис. Когда я впервые туда приехал, сразу ощутил атмосферу: больше половины разговоров коллег не имели отношения к работе, кто-то включал музыку, пел песни, громко смеялся, шутил и перебивал. Такая обстановка мешала сосредоточиться — особенно для меня как дизайнера, работающего с большим объёмом аналитической и интеллектуальной информации.

Я спрашивал, можно ли сделать работу тише или организовать пространство иначе. Ответ был прост: «Можешь попробовать сесть в другой кабинет». Позже, когда ситуация с амбулаторным лечением жены требовала большей гибкости, я спросил о возможности работать удалённо. Ответ руководства был категоричен: «Нет, нужно приезжать в офис. В офисе продуктивнее, мы против удалёнки».

Даже HR призналась: *«Да, у нас такая компания, ничего не поделать. Можешь иногда работать в переговорке».*В этот момент я начал понимать, что хаотичность и шум — не случайность, а часть культуры WhiteCode.

Первые задачи и адаптация

Моя первая задача в WhiteCode касалась hotfix страницы оплаты. Пользователи не всегда замечали важную информацию при переводе платежей, и нужно было оперативно выделить этот блок интерфейса. Я быстро погрузился в контекст, пообщался с QA и командой, предложил решение и подготовил макеты. Задачу согласовали без долгих обсуждений — отличный старт, который внушал надежду. Правда по моему на момент написания этой статьи, никто задачу в разработку не отдал. Ну конечно, ведь куда важней корпоративная культура, когда можно поговорить о жизни, пошутить и это приоритетнее метрик и задач.

Задача по бэклогу, не свойственная дизайнеру

После этого мне поручили задачу, которая изначально не входила в мои обязанности как дизайнера. Мне нужно было составить бэклог по продукту оплаты с помощью криптовалюты. Обычно подобными задачами занимается продакт-менеджер или руководитель направления, но в WhiteCode эту работу переложили на меня. Это позволило глубже понять продукт, но в то же время показало подход руководства: Антон Краснов часто перекладывал свои задачи на подчинённых, при этом контролируя их работу в микродеталях.

Такой стиль управления создавал парадоксальную ситуацию: с одной стороны, мне поручали стратегические задачи, с другой — не давали свободы принимать решения и постоянно вмешивались в процесс.

Переход к продуктовой задаче и работа с UI-kit

Следующая крупная задача касалась редизайна системы платежей — как криптовалютных, так и фиатных. Я ожидал полноценную работу уровня senior: проектировать UX с нуля, формировать UI под продукт, строить логику экранов. Но очень быстро понял, что реальность отличается.

Мне предложили работать на базе существующего UI-kit. Этот набор компонентов оказался собран крайне некачественно: разорванные связи между элементами, отсутствие консистентности, некорректная работа компонентов при сборке макетов. Для меня, как для опытного дизайнера, это стало вызовом — я понимал, что могу сделать лучше, но приходилось тратить время на исправление чужих ошибок.

Я начал улучшать некоторые компоненты, чтобы макеты выглядели современнее и удобнее. Однако вскоре столкнулся с ещё одной проблемой: полный хаос в процессах.

Хаос на созвонах и отсутствие методологии

В WhiteCode не было чёткой рабочей методологии. Мы делали ревью задач всем отделом дизайна при каждом изменении — это растягивало сроки и сбивало фокус. Созвоны занимали часы и часто превращались в хаотичные обсуждения, далёкие от работы: кто-то шутил, кто-то рассказывал о личных делах. Во время начала утреннего стендапа Антон Краснов мог минут пять обсуждать, когда в последний раз пил абсент. Другой сотрудник, которого ждали на созвоне, опаздав, мог сказать «извините, что опоздал, я ходил посрать». В такой атмосфере становилось сложно сосредоточиться на продукте.

Эти созвоны показали мне два ключевых момента: отсутствие структурированных процессов и неумение руководства направлять команду. Не было никакой модерации митов. Вместо того чтобы наладить порядок и помочь дизайнерам работать эффективнее, Антон Краснов углублялся в микроменеджмент и постоянные перебивания на встречах. В результате я тратил больше времени на объяснения и согласования, чем на саму работу над продуктом.

Уже на этом этапе я начал понимать, что профессиональной методологии в компании просто нет, и впереди меня ждёт непростая адаптация.

Культура команды и хаотичность процессов

Когда я глубже погрузился в рабочий ритм, стало очевидно: хаотичность в WhiteCode пронизывает не только дизайн-процессы, но и всю культуру команды. Созвоны, которые должны были быть рабочими, превращались в длинные разговоры на отвлечённые темы. При этом реальные рабочие вопросы растворялись среди болтовни.

Было заметно, что в компании отсутствует единая методология: нет нормальной документации, четких процессов постановки задач или единых стандартов. Каждое новое обсуждение начиналось как будто с нуля. Из-за этого даже простые задачи растягивались на недели.

Один из показательных эпизодов — предложение от коллеги протестировать интерфейс, показав прототип бабушкам на улице. Сначала это прозвучало как шутка, но позже я понял: в этой шутке много правды. Подобный уровень «исследований» был вполне типичен для того, как принимались решения внутри команды.

Отдельно стоит упомянуть стиль руководства Антона Краснова. Когда я поднимал вопросы хаотичности процессов, он почти всегда перекладывал ответственность на владельцев бизнеса: «Это их требования, они всё меняют». Вместо того чтобы наводить порядок в своей зоне ответственности, он акцентировал внимание на том, что изменить ничего нельзя. Для меня это стало важным маркером управленческого подхода: вместо поиска решений — оправдания и перекладывание вины на других.

Хаос в документации и онбординге

При входе в команду на меня буквально обрушили огромное количество файлов и описаний: как оформлять макеты в Figma, где хранить компоненты, как выстраивать процессы. Казалось, что система существует, но на деле каждый файл был недоделан, содержал кучу вопросов и пометок, оставленных самим Антоном. Эти вопросы никто так и не закрывал: не было обновлений, не было доработки, не было финальной версии.

В итоге новый сотрудник, погружаясь в работу, утопал в хаосе из недоделанных документов. А если что-то было непонятно или возникала ошибка — это преподносилось как проблема самого сотрудника, а не следствие отсутствия нормальной документации. Этот момент окончательно показал, что хаос — не случайность, а системная особенность культуры WhiteCode. А в частности — отдела дизайна под управлением Антона Краснова.

Опыт взаимодействия с арт-директором Антоном Красновым

Работая в WhiteCode, я всё больше сталкивался с особенностями стиля руководства Антона Краснова. Они проявлялись буквально во всём: от того, как он ставил задачи, до того, как реагировал на любые попытки обсудить проблемы в процессах.

Постоянные перебивания и отсутствие умения слушать

На встречах я заметил повторяющуюся ситуацию: стоило мне начать озвучивать свои мысли, как Антон перебивал уже на середине фразы. Он редко давал возможность высказаться до конца, сразу вставляя своё мнение или поправки. В итоге полноценного диалога не получалось: обсуждение превращалось в монолог руководителя.

Эгоцентричность и нарциссичность в коммуникации

В рабочих разговорах было ощущение, что внимание всегда смещено на Антона: его видение, его стиль, его эмоции. Даже когда речь шла о предложениях от команды, он возвращал обсуждение к тому, как «он видит» или «он считает». Со временем это начало восприниматься как определённая форма эгоцентричности — пространство для чужих идей было минимальным.

Микроменеджмент и контроль каждого шага

Даже в тех задачах, которые предполагали креативность и свободу действий, присутствовал тотальный контроль. Любое решение проверялось, пересматривалось, обсуждалось на длинных ревью. Иногда складывалось впечатление, что доверия к команде нет вовсе, а любое отклонение от его представлений воспринимается как ошибка.

Пример A/B-теста

Один из показательных кейсов связан с задачей, где нужно было протестировать два варианта интерфейса — А и В. Логично было бы провести исследование на целевой аудитории, но в WhiteCode тестирование свелось к субъективным мнениям случайных людей. Прототип отправили друзьям и родственникам: коллега скинула макет подруге, не разбирающейся в криптовалюте, а Антон показал вариант своей жене. На основе этих отзывов обсуждались изменения дизайна.

Этот подход ярко показал, как в компании принимались продуктовые решения: без методологии, без анализа целевой аудитории, опираясь на мнения людей, далеких от продукта. Для меня, как для специалиста с опытом, это стало серьёзным сигналом о профессиональном уровне процессов внутри команды.

Эмоциональные срывы: кульминация

Одним из наиболее ярких и шокирующих моментов моего опыта работы в WhiteCode стал случай, который произошёл на одном из рабочих созвонов. Мы обсуждали прогресс по дизайну и проверяли работу одного из сотрудников. В какой-то момент у Антона начались технические проблемы — кажется, что-то перестало работать в самом продукте, или пропал интернет. Ситуация была рядовой, но реакция Антона превратила её в настоящий эмоциональный взрыв.

Прямо во время созвона, при всей команде, он начал кричать матом, его голос с каждой секундой становился всё громче. Он вскочил со стула, покраснел и продолжал выкрикивать ругательства. Через несколько секунд, в порыве злости, он со всей силы пнул ногой стул, на котором только что сидел. Стул отлетел в сторону, а в комнате повисла гробовая тишина.

Коллеги были в шоке. Никто не ожидал, что руководитель, от которого зависит рабочая атмосфера и процесс, может так себя вести. Для меня этот момент стал точкой невозврата: стало ясно, что я нахожусь в токсичной среде, где эмоциональные срывы воспринимаются как норма, а не как исключение.

С того дня я начал задумываться о том, что мне нужно либо искать способ изменить ситуацию, либо готовиться к выходу из компании. Но я всё ещё надеялся, что можно поговорить и попробовать выстроить конструктивный диалог, чтобы не доводить дело до разрыва.

Разговор о будущей работе и моё предложение

После эмоционального срыва я решил попробовать последний вариант — предложить конструктивное решение, которое могло бы изменить ситуацию. Я хотел сделать шаг к завершению задачи без конфликтов, закрыть проект качественно и при этом минимизировать стресс для обеих сторон.

Моё предложение

Идея была простой: дать мне 2–3 недели работы в формате полной удалёнки, без постоянного микроменеджмента, бесконечных созвонов и ревью. За это время я планировал спокойно собрать весь продуктовый дизайн, привести макеты к консистентности, учесть все токены и спецификации, подготовить их для передачи в разработку. Я считал, что такой формат позволит мне показать свой уровень и при этом даст компании готовый результат.

Встреча с Антоном и HR

На встрече в 13:00 присутствовали Антон Краснов и HR. Я сразу обозначил формат: сначала делюсь обратной связью, потом озвучиваю предложение. Антон согласился. Я начал рассказывать обо всём, что заметил: проблемы с UI-kit, хаотичные процессы, шум в офисе, отсутствие методологии. В какой-то момент Антон начал перебивать. Я напомнил: «Давай я сначала договорю, потом обсудим». Но он продолжал перебивать и повышать голос. Разговор становился всё более напряжённым.

В итоге Антон сорвался и сказал:

«Всё. Разговор окончен. Наше сотрудничество тоже окончено».

Я спокойно ответил: «Хорошо, понял, услышал, принял» и встал. На прощание я сказал «Счастливо», на что Антон резко бросил:

«Никаких “счастливо”. Мы тут с тобой не друзья и вообще никогда не дружили».

Сообщение от Антона и кульминация конфликта

После встречи я пошёл к генеральному директору, чтобы подписать соглашение о прекращении сотрудничества. Пока я ждал оформления документов, мне пришло сообщение от Антона. В нём он поднял старую историю пятилетней давности о моём прошлом проекте, которая не имела отношения к текущей работе. Эта история касалась моих предпринимательских ошибок времён, когда я запускал образовательные проекты и допустил серьёзные просчёты в организации процессов. Тогда я повёл себя неграмотно, и это справедливо отразилось в публичных статьях, которые можно найти в интернете.

Я подробно объяснял хронологию этих событий и то, какие выводы сделал, в отдельном видео на YouTube. Эти ошибки были единовременным моментом, после которого я кардинально пересмотрел подходы к работе и больше не сталкивался с подобными ситуациями.

Важно подчеркнуть: этот прошлый опыт никак не связан с моей работой в WhiteCode. Здесь я выполнял задачи в соответствии с теми требованиями, которые ставили передо мной. Ирония в том, что в конечном счёте именно те решения, которые мне озвучивали как корректные, позднее не понравились руководителю, который их же и предлагал.

В конце сообщения Антон написал фразу, которая стала для меня настоящим ударом ниже пояса:

«Мы на тебя нарыли информацию… Надеюсь, диагноз твоей жены ты не выдумал».

Задевать личную трагедию — это уровень подростковых перепалок, а не профессиональной коммуникации. Я был в шоке от того, что руководитель способен на такое.

Когда документы были готовы, я решил уточнить этот момент. Зашёл к Антону и спокойно спросил: «Правильно понимаю, что у тебя есть вопросы по диагнозу моей жены? Хочешь, я могу показать документы?» В этот момент Антон встал, подошёл ко мне вплотную, его глаза налились яростью. Он начал кричать матом, обвиняя меня в обмане:

«Ты наёбщик! Хотел развести компанию! Ты некомпетентен!»

Он краснел, кричал всё громче, и я понял: разговора не получится. Я развернулся и пошёл отдавать пропуск HR. Антон шёл за мной по коридору, продолжая кричать и оскорблять, крича в спину «Куда пошёл!». Его пытались остановить HR и генеральный директор:

«Антон, успокойся. Зайди в переговорку».

Я спокойно дошёл до HR, передал пропуск и вышел из офиса, сказав только: «Всем удачи». В этот момент я почувствовал огромное облегчение — это была финальная точка всей истории.

Мысль о трудовой инспекции

Когда я вышел из офиса и смог выдохнуть, первой реакцией было облегчение. Но следом пришло осознание: вся ситуация, которую я прошёл, показала не только личные конфликты, но и системные проблемы компании WhiteCode. Особенно сильно меня задел вопрос оплаты труда: формально предлагалось трудоустройство по ТК РФ, но при этом большая часть зарплаты выдавалась наличными. Это вызывало сомнения в прозрачности процессов.

После случившегося у меня впервые появилась мысль обратиться в трудовую инспекцию, чтобы хотя бы проверить законность происходящего. Я не утверждаю, что в компании точно есть нарушения, — возможно, у WhiteCode есть свои объяснения. Но сам факт, что после всего опыта такие мысли возникли, говорит о многом.

Анализ управленческих ошибок

Оглядываясь назад, я вижу несколько ключевых моментов, которые привели к такому исходу:

• Отсутствие системности. Документация и процессы были хаотичными, не обновлялись и не помогали новым сотрудникам адаптироваться.
• Перекладывание ответственности. Антон Краснов часто ссылался на владельцев бизнеса, вместо того чтобы выстраивать порядок в своей зоне ответственности.
• Микроменеджмент и перебивания. Вместо доверия к команде — постоянный контроль, бесконечные ревью и перебивания на встречах.
• Эмоциональные срывы. Крики, мат и пинки стульев стали нормой, что разрушало рабочую атмосферу.

Эти факторы в совокупности создают токсичную среду, где даже сильные специалисты быстро выгорают и теряют мотивацию.

Уроки для руководителей и специалистов

Эта история может быть полезной не только руководителям, но и тем, кто ищет работу в сфере дизайна или продуктовой разработки.

Для руководителей:

• Учитесь слушать команду и давать высказаться.
• Стройте системные процессы, а не держите всё в голове.
• Контролируйте эмоции: срывы перед командой подрывают доверие.

Для специалистов:

• Обращайте внимание на первые сигналы на собеседовании — реакцию руководителя, прозрачность условий, атмосферу в офисе.
• Смотрите на документацию и процессы в первые недели: если хаос заметен сразу, он вряд ли изменится.
• Берегите свои границы: если ситуация становится токсичной, думайте о том, как выйти из неё без потерь для себя.

Заключение

Я рассказал эту историю не для того, чтобы обвинять или мстить. Моя цель — поделиться опытом, который может предостеречь других специалистов и дать пищу для размышлений тем, кто строит команды и управляет людьми.

Отдельно хочу затронуть психологический аспект. Поведение Антона Краснова, которое я наблюдал, напоминало проявления, характерные для пограничного расстройства личности или, как минимум, состояния, близкого к пограничному регистру. Это не диагноз — я не психиатр и не имею права ставить его. Но важно понимать, что такие проявления — сильные эмоциональные реакции, перепады настроения, импульсивность — могут разрушать команды, если с ними не работать.

Для тех, кто сталкивается с подобными людьми в профессиональной среде, важно знать: это не всегда «злой умысел». Часто за этим стоит неспособность управлять эмоциями и стрессом. Справляться с этим можно — через психотерапию, работу с эмоциональным интеллектом, выстраивание личных границ и осознанное развитие управленческих навыков. Если Антон когда-нибудь примет решение работать над этим, он сможет стать более зрелым руководителем, а его команда — работать в здоровой атмосфере.

Я надеюсь, что такие истории помогут WhiteCode и лично Антону Краснову пересмотреть подходы к управлению. Возможно, это станет поводом задуматься о культуре внутри компании и о том, как важно уважать сотрудников и выстраивать здоровую атмосферу.

А для тех, кто ищет опытного специалиста по UI/UX-дизайну — я открыт к предложениям. Мне интересно работать там, где ценят системность, профессионализм и зрелый подход к продукту.